În contextul transformărilor accelerate, liderii companiilor vorbesc nediferențiat despre agilitate, îmbunătățire, managementul schimbării, afirmă Constantin Măgdălina, Expert, Tendințe și tehnologii emergente. Conform acestuia, se naște o contradicție între ceea ce spun liderii și ceea ce fac.
„Pe de o parte nu mai au timp de nuanțe și subtilități pentru că trebuie să facă profit rapid, pe de altă parte vorbesc despre customizare și personalizarea produselor/serviciilor. Așa apare neînțelegerea și aplicarea nestructurată a principiilor de management al schimbării care le aduce eșecul”, spune sursa citată.
Aşadar, ca să fie relevantă pentru client, îmbunățirea produselor sau serviciilor unei companii poate include uneori schimbări radicale. În plus, conduce la modificarea semnificativă a anumitor procese și produce discontinuități la nivelul infrastructurii tehnice și organizaționale care le susține. Motivul pentru care cele mai multe companii eșuează cu aceste eforturi îl reprezintă eșecul aplicării principiilor de bază ale managementului schimbării.
„Dacă scopul managementul schimbării este să ajute compania să accepte, să adapteze și să integreze schimbările pentru creșterea performanței, atunci alinierea culturii și personalului companiei cu modificările strategiilor de business, structurii organizaționale și sistemelor, devine vitală”, precizează Constantin Măgdălina.
Pentru ca o schimbare să aibă succes, suportul angajaților este esențial: cei responsabili cu implementarea pot proiecta și instala cele mai avansate soluții tehnice, însă dacă oamenii și sistemele companiei nu susțin schimbările, iar cultura muncii nu consolidează învățarea și inovația, atunci schimbările nu vor avea loc.
Aşadar, aproximativ 70% dintre inițiativele de schimbare eșuează din cauza nealinierii culturii și personalului companiei cu modificările strategiei de business și structurii organizaționale.
„Dincolo de elementele cheie pentru o schimbare de succes precum responsabilitate, adaptabilitate, comunicare, scop, viziune, implicare, conducere, măsurarea progresului, indicatori, rezultate și altele asemenea, companiile trebuie să vadă și impactul de la nivelul oamenilor dacă vor că schimbarea dorită să aibă succes”, conform sursei citate.
- În primul rând impactul este mult mai mare pentru schimbare atunci când reacția este emoțională. Cu cât schimbările dorite sunt formulate în termeni abstracți care se referă la companie și nu la oameni cu atât oamenii se vor simți mai puțin implicați.
- În al doilea rând, inerentul stres al schimbării are loc când angajatul are de-a face cu mai multe schimbări decât poate corela cu productivitatea. Semnele?! Furie, boală indusă de stres, reducerea lucrului în echipă, scăderea încrederii, nivel crescut de zvonuri. Consecințe?! Stres personal, moral scăzut, focalizare pe problemele interne și nu pe client.
- În al treilea rând, rezistența la schimbare poate fi colorată pozitiv sau negativ. Pozitiv prin testarea schimbării din partea angajaților: adresarea de întrebări, găsirea de soluții alternative, provocarea viziunii. Negativ prin sabotaj: neprezentarea la ședințe, neparticiparea la training, sustragerea oamenilor importanți din workshop-uri, false inițiative.
Pentru a gestiona mai bine acceptanța schimbării de către oameni, companiile trebuie să știe că atunci când oamenii percep schimbarea ca dăunătoare prima lor reacție este de șoc, urmată de negare, furie, depresie, negociere și acceptare.
